SATORIのキャリア形成について、“成長オタク”の長尾さんに聞いてみた！ | 採用情報

SATORIは、社員のキャリアや成長と向き合い、事業成長を目指しています。
キャリアに対する考え方や仕組みは、組織づくりのプロの目にはどう映っているのでしょうか。
組織開発ファシリテーターにして自称“成長オタク”の長尾彰さんに、聞いてみました。

長尾彰（ながお・あきら）
組織開発ファシリテーター。
日本福祉大学卒業後、東京学芸大学にて野外教育学を研究後、冒険教育研修会社、玩具メーカー、人事コンサルティング会社を経て独立。
企業、団体、教育、スポーツの現場など、約20年にわたって3000回を超えるチームビルディングを実施、現在は複数の法人で「エア社員」の肩書のもと、事業開発やサービス開発、社内外との横断プロジェクトを通じた組織づくりをファシリテーションする。
株式会社ナガオ考務店代表取締役、一般社団法人プロジェクト結コンソーシアム理事長、学校法人茂来学園大日向小学校・大日向中学校の理事を兼任する。

なぜ、SATORIは社員のキャリア成長を大事にするのか？

今日はよろしくお願いします。SATORIは、社員のキャリア形成を独自の制度でサポートしていますよね。そのきっかけはなんだったんですか？

よろしくお願いします。まず私の経歴について先にお話しすると、私は1997年に大学に入学して、そのころにインターネットに出会って衝撃を受けたんです。自分たちでソフトウェアやアプリケーションをつくることもできるし、世界中の人とつながることができる。それがおもしろくて、卒業のタイミングで起業したんです。

へえ。インターネットバブル真っ只中ですよね。

そう。それで、SATORIの前にいろんなプロダクトを生み出し続けていたんですが、2008年のリーマンショックの影響もあり、事業を撤退せざるをえなくなり、メンバーも次々と退職していきました。

なかなか苦しい経験ですね。

一番印象に残っているのが、メンバーのご家族に「この会社には未来がないからやめてほしい」と言われたことです。かなりショックでした。
それで気づいたのが、「会社主体でしか物事を考えられていなかったかもしれないけど、一人ひとりの人生がある」ということ。「働き手にとって、そこで仕事をしたメリットは何なのか」を考えるようになりました。家族でもなく、サークルでもなく、学校でもない会社という存在が、価値ある組織として働く人に提供できるものは、何だろうと。

なるほど。それで、どういう結論に至ったんですか？

その人の「価値創出の力」を引き出すことだと考えました。そして価値創出の力を身につけることを、SATORIにおける「キャリア」と定義しました。そこさえ押さえておけば、他の部分はむしろ、多様であってもいい。

その「キャリア」について、SATORIは、「24か月後のキャリア」を掲げているのが特徴的ですよね。一般的な会社は、12か月(1年)単位で社員を評価するでしょう？

2年区切りにした理由は、1年だと人は成長しづらいし、3年だと途中で気が緩んでしまうから。

あ、その視点新しいですね。

会社としても、スタートアップは2年ごとに次のステージに進んでいくサイクルがあると考えているので、会社の成長と人の成長をリンクさせられる。

“成長オタク”の僕に言わせると、2年(24か月)って絶妙な区切りですよね。自分の中での大きな目標とかを修正したり考え直したりするのに丁度いいタイミング。

「3年前に君、こういう目標立てたじゃない。変えずに最後までやってよ」というのは逆に足枷になってしまいますからね。

そうそう。「いや、3年前とは全然考えてること違うよ」って(笑)。目標に向かって行動するのはとても大事だけれど、過去に決めたことに縛られすぎないってことも大事なんです。

どのようにキャリア形成をするべきなのか？

SATORIでは、「キャリアを形成する」とは、具体的にどういうことを指しているんですか？

「選ばれる人材になる」ということを重視しています。わかりやすく言うと、マーケティングの会社なので、「この人に何をお願いしたら何が還元されるか」が明確な人になってほしい。

「こういうことをしたい」と思ったとき、「あの人に頼めばいいや」って、自然と声がかかる人のことですね。

そうです。そこを見据えて育成プランや給与体系を考えているし、労働市場と連動する形でグレードを整えていきたい。とはいえ、成長の道筋は、100人いれば100通りあると思うので、1つの仕組みで、全部が解決できるものでもないかな、と。

その通りですね。

だから、上司が抱えるメンバーは最大でも5人が理想的だと思ってます。少人数のメンバーに対して、可能な限りカスタマイズしたキャリアプランをサポートできるようにしています。

ちなみに、長尾さんは、「選ばれる」って、どういうことだと思いますか?

「選ばれる」っていうのは、実は自分が選んできたことの結果だと思うんです。

ほう。

住む場所を選ぶ。働く場所を選ぶ。何を食べるかを選ぶ。これまで自分がいろんな選択をしてきた結果が、今の私です。そんな私を今度は世の中が選ぶわけですから、選ばれる人材になるためには、「自分が何を選ぶか」の質を上げていくことが、大切なんだと思います。

深いなぁ。でも、社員の中には、キャリアを形成するといっても、目標をどこに置いて何を選べばいいのかわからない、という社員も多いんですよね。

わかります、わかります。僕自身も、いろいろな事業に携わっていますが、ゴールは見えていても、たどり着くまでの道がぼんやりしていることが、すごく多い。

そういうときは、どうするんですか？

いくつか方法があります。一つは、やりたいことが何だかわからない人は、やりたくないことを明確にすること。たとえば、ご飯を食べに行こうって人を誘うときに、「何が食べたい？」「うーん、わからない」って状況があると思うんですけど、「じゃ、食べたくないものは何？」って聞いたらちょっと方向性が分かるみたいな。

どんな種類の仕事はしたくないか、そこだけは、はっきりさせておく。

そうそう。何がやりたいかわからないなら、「したくないのは何か」を先に決めておくのも、キャリアを描くうえで大事なことなんじゃないかな。

それと、キャリアを描くときは、スタート地点からゴールまでを直線的に描くのではなく、円環（えんかん）をめぐるように、“ナラティブ”に描くことに価値を置いてほしいんです。

ナラティブというのは、「物語風の」っていう意味ですよね。

そうです。仕事や業務のことだけでキャリアを考えるのではなく、「自分はこういう物語を選ぶんだ」と。そうするとたくさんの人に共感してもらえるようなキャリアを描くことができて、おのずと選ばれる人になります。

自分の物語をつくるような気持ちで、キャリアを考えてみるといいかもしれませんね。

そうですね。道に迷ったときは、周囲の人に自分の物語を話して、相談したり、感想を聞いてみたりすればいい。
ちなみに植山さんは、キャリアに悩む社員に対して、どういうアドバイスをしているんですか？

「最強の自分から逆算する」っていうのをすすめています。「最強の自分だったら何がしたいか？」を質問する。「お金も仕事もスキルも完璧にあって理想の自分になったとしたら、やってみたい仕事はあるか？」と。

面白いですね。どういう答えが返ってきますか？

たとえば「人の役に立ちたい」という答えがあったりしますね。

それってよくある表現だと思うんですけど、「人の役に立つ」って、けっこう漠然としていますよね。

そうなんです。だから、「じゃあ、どういう役まわりで役に立ちたいのか」を聞きます。個人的に誰か一人を助けたいのか、本を書いて人々を啓蒙したいのか、リーダーになって人を育てたいのか。リーダーのタイプにも、いろいろあります。

役まわりの種類によって、必要なスキルもそのために必要な経験も違ってきますよね。

例えば、「何か寄付を集める役をやりたいです」というのであれば、その役で選ばれるために、寄付を集めるプロのマーケターの中で勝てるスキルがないといけない。じゃあ、どういう経験をしようか、と。

なるほど。「他者から見たときの自分はどうありたいか」とか、「誰かにとって、どういう存在でありたいか」という観点でキャリアを描くという方法もあるなと感じました。他者というのは、顧客でも、家族でも、同僚であってもいい。

そうですねぇ。キャリアと聞くと、堅苦しくまじめに考えなくちゃいけないと思っている人が多いけれど、遊びの要素も入れて、ワクワクしながらキャリアについて考えてほしいんです。

個人のキャリア形成を支える組織づくりとは？

長尾さんは、いろいろな会社の評価制度を設計されていますよね。

はい。6年間で200社くらいの制度を設計したかな。

それはすごい。専門家から見て、SATORIの評価制度はいかがですか？

とてもいいと思います。僕が制度を設計した会社の中で、業績が伸びている会社に共通しているのは、社内で納得感を持って、その制度が運用されているということ。SATORIは、昇格条件や求められる役割と年収レンジが、メンバーに公開されていますよね。

はい。成長の指標を見失わず、評価に対して疑心暗鬼にならずに業務に取り組めるようにしています。

それ、すごく大事なことですよね。「ルーブリック」を思い出しました。

「ルーブリック」ってなんですか。

元々は、大学の教育システムに取り入れられていたもので、学習到達度を測る方法です。「5×5のルーブリック」とか、「4×3のルーブリック」という表現をするんですが、縦軸にいくつか項目を置いて、横軸が到達度になっている。

学習目標に対する進捗が見えるわけだ。

そうです。「いついつまでにこれが出来るようになる。そうしたら、次はここに行こうね」っていうのを、教える側と学ぶ側が共有するためのツールです。理由もわからず通信簿を渡されて、「はい、2です。3です」って言われるより、学びの意欲が高くなる。なので、現状と目標が可視化されているSATORIの評価制度は納得度が高いと思いますよ。

評価でもう一つこだわっているのは、「成果期待値」という言葉づかいです。「職能」と言うと、「その人が持っているもの」という概念があると思うのですが、周りから見たときに「期待される成果」は何なのかという視点を大事にしています。

内容を詳しく聞いてもいいですか？

「今できること」で評価するのではなく、「こういう成果を出せるだろうという期待」に基づいて職責や役割を任せ、それに応じた給与を決めるという考え方です。

それはなにか理由があるんですか?

職能主義も成果主義も、ベンチャー企業にとっては限界があると思ったんです。変化の激しい中で、過去の成果を見てから役割を与えるのでは間に合わない。未来の期待値を常に見積もり続けることで変化に対応していきたいと考えました。

なるほど。「誰のための職能か」っていう観点も大事ですよね。職能というのは自分のためのものじゃなくて、顧客のため社会のためのものだから、あなたができることが世の中にどんなインパクトを及ぼせるかってことが大事、

おっしゃる通りです。顧客や社会のために役立てられなければ意味がない。

そういうことを、自分も同僚も上司も部下も一緒になって考えていくことが大事だと思います。「成果期待」っていい言葉ですよね。

ありがとうございます。

コロナ禍を経て、働き方がずいぶん変わりましたよね。

会社って、集まって作業をすることが求められる場所でもあったんだけど、リモートワークが当たり前になって、オフィスを構えなくても仕事はできるし、むしろリモートのほうがいい面もあるよね、ってことが分かっちゃった。

会社という物理的な箱の意味が、変わりつつあるのは感じています。

今後は、会社がワークスペースからコミュニティスペースになると思うんですよね。

業務をする場所ではなく、コミュニケーションを取るための場所になる？

そうです。みんなで集って、シート上だけではなく、「この人が24か月でこういうキャリアを築こうと考えている」っていうのを、上司と部下、同僚で話し合う、対話することが大事になってくるんじゃないかと。そういうための場所になる。

意味や定義に対する理解を、対話を通じて深めるのは、特に大事なことですからね。

手間がかかって非効率だけど、とても生産的になるという不思議な現象が起きる。「不便益」なんて言いますけど、不便だけどそこにメリットがある。

そうですね。

ところで、24か月でキャリアをとらえるというのは、社員の方からは好評なんですか？

どうなんだろう。ちょっと聞いてみましょうか(笑)

私の場合、最初に「24か月のキャリア」って言われたときは、「なんだそれ？」と思いました。でも、24か月後のキャリアを提示されると、自分がやりたいことは何で、どういう専門領域を持ちたいかが明確になるんです。そのために必要な業務は何かがはっきりして、仕事に優先順位をつけて、上司や同僚に相談できるようになりました。キャリアをつくることに対するマインドが、大きく変わったと思います。

自己決定ができるって大事ですよね、すごく。自分で自分の人生をちゃんとコントロールしてる感覚って、大事です。

そう思います。今、入社して10か月ぐらいですが、前職までは、何でも屋さんみたいになっていたんです。でも、多分SATORIに入社して24か月後には、「私はこの領域の専門家です」と言えるようになっていると思います。